HARGA TRANSFER

Pengertian Harga Transfer

Harga transfer adalah nilai yang diberikan kepada suatu transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi di mana setidaknya ada satu pusat laba yang terlibat di dalamnya.

Sasaran Penentuan Harga Transfer

1. Memberikan informasi relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan penyesuaian yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
2. Menghasilkan keputusan yang bertujuan sama, maksudnya: system dirancang agar keputusan dapat meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan.
3. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit usaha.
4. Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola.

Metode Penentuan Harga Transfer

Prinsip Dasar

Prinsip dasarnya adalah bahwa

1. harga transfer harus sama dengan harga yang dipatok seandainya produk tersebut terjual kepada konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar.
2. ada dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk:
   1. sourcing decision (yaitu: keputusan akan pemakaian sumber daya dari luar atau produksi sendiri).
   2. transfer price decision (yaitu: keputusan pada tingkat berapakah produk tersebut ditransfer antar pusat-pusat laba).

Situasi Ideal

Situasi yang ideal yang diharapkan dapat dicapai apabila kondisi-kondisi berikut ini dipenuhi:

1. Orang-orang yang kompeten, mempunyai visi dan misi baik jangka pendek maupun jangka panjang dan mempunyai kemampuan negosiasi dan arbitrasi harga transfer.
2. Atmosfer yang baik. Para manajer mempunyai kesadaran yang tinggi untuk memperoleh laba.
3. Suatu harga pasar. Harga transfer didasarkan harga pasar.
4. Kebebasan memperoleh sumber daya. Setiap pusat laba bebas memilih pemasok.
5. Informasi penuh. Setiap manajer mengetahui kos dan pendapatan yang relevan.
6. Negosiasi. Perlu ada mekanisme yang baik antar pusat laba

Hambatan-Hambatan dalam Perolehan Sumber Daya (Sourcing)

Berikut ini adalah hambatan-hambatan sourcing pada kebijakan harga transfer yang ada:

1. Pasar yang terbatas

Ada beberapa alasan keterbatasan pasar antara lain:

1. Keberadaan kapasitas internal dapat membatasi pengembangan penjualan eksternal.
2. Jika suatu perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi, tidak ada sumber daya dari luar.
3. Jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar maka ia cenderung tidak akan menggunakan sumber daya dari luar, kecuali harga jual di luar mendekati biaya variabel perusahaan.

Harga transfer yang paling memenuhi persyaratan sistem pusat laba adalah harga kompetitif. Harga kompetitif mengukur kontribusi dari tiap pusat laba bagi laba perusahaan secara keseluruhan.

2. Kelebihan atau kekurangan kapasitas industri

Perusahaan akan membuat keputusan sourcing berdasarkan situasi yang paling baik bagi perusahaan. Saat terjadi kelebihan kapasitas laba perusahaan tidak optimal karena barang belum terjual. Demikian pula apabila terjadi kekurangan kapasitas, laba tidak optimal karena output dari pusat laba tidak terpenuhi.

Harga Transfer Berdasarkan Biaya/Kos

Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka suatu harga transfer dapat ditentukan berdasarkan biaya ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini sangat sulit dihitung dan hasilnya kurang memuaskan dibandingkan dengan harga yang berbasis pasar (market-based price).

Basis Biaya

Basis yang umum digunakan adalah biaya standar

Markup Laba

Dalam menghitung markup laba juga terdapat 2 keputusan:

1. Berapakah dasar markup laba tersebut didasarkan?
2. Berapakah tingkat laba yang diperbolehkan?

Basis yang paling mudah dan umum dipergunakan adalah persentase biaya. Basis yang secara konsep lebih baik adalah persentase investasi. Solusi konseptual adalah dengan membuat penyisihan laba yang berdasarkan investasi yang dibutuhkan untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. Nilai investasi tersebut dihitung pada level standar dengan aset tetap dan persediaan pada current replacement cost.

Biaya Tetap dan Laba Upstream

Penentuan harga transfer dapat dibuat untuk masalah signifikan perusahaan secara keseluruhan. Pusat laba menjual pada pembeli pihak luar yang tidak mengetahui biaya tetap upstream dan laba yang termasuk harga beli internal. Metode-metode yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan untuk mengatasi masalah biaya tetap dan laba upstream:

1. Persetujuan di antara Unit-unit Usaha.

Beberapa perusahaan membuat mekanisme formal dimana wakil-wakil dari unit-unit pembelian dan penjualan bertemu secara berkala untuk memutuskan harga penjualan kepada pihak luar dan pembagian laba untuk produk dengan biaya tetap upstream dan laba.

2. Dua Langkah Penentuan Harga (Two-Step Pricing)

Ada 2 jenis biaya yang digunakan dalam penentuan harga transfer:

1. Setiap unit yang terjual dibebankan sebesar biaya variabel produksi standar
2. Secara periodik, dibebankan biaya tetap yang berhubungan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembeli. Lihat exhibit 6-2.
1. Pembagian Laba

Sistem pembagian laba (profit sharing) dapat digunakan untuk memastikan kesamaan antara kepentingan unit usaha dan perusahaan. Sistem tersebut beroperasi dengan cara sebagai berikut:

1. Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variabel standar
2. Setelah produk terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan, yaitu harga penjualan dikurangi biaya variabel produksi dan pemasaran.

Masalah yang mungkin dapat timbul:

1. Kemungkinan terjadi perselisihan antara 2 pusat laba dalam pembagian laba sehingga manajemen senior terpaksa turun tangan
2. Membagi rata laba di antara pusat laba tidak memberikan informasi yang tepat mengenai profitabilitas masing-masing pusat laba.
3. Karena kontribusi unit produksi tergantung pada kemampuan unit pemasaran untuk menjual seharga harga penjualan aktual.

4. Dua Bentuk Harga (Two-Sets of Prices)

Pendapatan unit produksi akan dikreditkan sebesar harga jual pada pihak luar dan unit pembeli dibebankan sebesar total biaya standar. Selisihnya dibebankan ke rekening kantor pusat dan dieliminasi ketika laporan keuangan unit usaha dikonsolidasi.

Beberapa kelemahan sistem ini:

1. Jumlah laba unit usaha akan lebih besar daripada laba perusahaan secara keseluruhan.
2. Sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit usaha akan menghasilkan uang, pada kenyataannya perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian karena debit ke kantor pusat.
3. Sistem ini memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internal dimana mereka terpana pada markup yang bagus pada biaya penjualan ke pihak luar.
4. Terdapat tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor pusat setiap kali ada transfer dan kemudian mengeliminasi akun ini ketika laporan keuangan unit usaha dikonsolidasi.
5. Fakta bahwa ada konflik diantara unit-unit bisnis akan membuat sistem ini terlihat lemah.

Penentuan Harga Jasa Perusahaan

Didalam praktiknya terdapat dua jenis transfer:

1. Transfer untuk pusat jasa dimana unit penerima harus menerimanya tetapi minimal dapat mengendalikan jumlah yang digunakan meskipun hanya sebagian.
2. Transfer untuk pusat jasa dimana unit usaha dapat memutuskan apakah akan menggunakannya atau tidak.

Pengendalian atas Jumlah Jasa

Unit-unit usaha mungkin diharuskan menggunakan staf perusahaan untuk jasa-jasa seperti teknologi informasi serta riset dan pengembangan. Dalam situasi seperti ini manajer unit usaha tidak dapat mengendalikan efisiensi kinerja dari kegiatan tersebut, tetapi ia dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya. Ada 3 teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini:

1. Teori pertama menyatakan bahwa sebuah unit usaha harus membayar biaya variabel standar dari jasa yang diberikan. Jika ia membayar kurang dari itu maka unit usaha akan termotivasi untuk menggunakan jasa-jasa dalam jumlah yang lebih banyak daripada sisi ekonomisnya.
2. Teori kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variabel standar ditambah porsi yang cukup memadai atas biaya tetap standar yaitu biaya penuh (full cost).
3. Teori ketiga menyarankan suatu harga yang sama dengan harga pasar atau biaya penuh standar (standard full cost) ditambah dengan margin labanya. Harga pasar akan digunakan jika memungkinkan, kalau tidak harga sebesar biaya penuh ditambah ROI. Jadi logikanya adalah bahwa modal yang digunakan oleh unit jasa harus kembali pada saat modal yang digunakan oleh unit produksi juga kembali. Selain itu unit-unit usaha harus mengeluarkan investasi tambahan jika mereka menggunakan jasa mereka sendiri.

Pilihan Penggunaan Jasa

Jika pelayanan internal tidak kompetitif dibandingkan dengan penyedia jasa dari luar, maka ruang lingkup dari aktivitas mereka akan dikontrakkan atau jasa-jasa mereka sepenuhnya didapat dari perusahaan. Dalam situasi ini, para manajer uinit usaha mengontrol baik jumlah maupun efisiensi dari pusat jasa. Pada kondisi ini, kelompok pusat tersebut merupakan pusat laba. Harga transfernya harus berdasarkan pertimbangan yang sama dengan pada waktu mempertimbangkan harga transfer yang lain.

Kesederhanaan dari Mekanisme Harga

Harga yang dibebankan untuk jasa perusahaan tidak akan mencapai tujuan, kecuali metode dalam menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah oleh para manajer unit usaha.

Administrasi Harga Transfer

Bagian ini akan membahas tentang pemilihan kebijakan yang harus diimplementasikan.

1. Negosiasi

Kebanyakan perusahaan membuat kebijakan pada setiap unit bisnis untuk melakukan negosiasi dengan unit bisnis lain berkaitan dengan harga transfer, tidak perlu dibuat oleh staf kantor pusat. Alasan yang paling penting untuk hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan membuat suatu harga jual dan menentukan harga pembelian yang paling cocok merupakan salah satu fungsi utama dari manajemen lini (line management).

2. Arbitrase dan Penyelesaian Konflik

Dalam sistem yang formal, arbitrase dilakukan dengan cara kedua belah pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak penengah (arbitrator). Arbitrator memutuskan harga yang akan ditetapkan. Untuk penyelesaian konflik yang mungkin timbul maka dibentuklah sebuah komite dimana komite ini memiliki 3 tanggung jawab yaitu:

1. Menyelesaikan pertikaian harga transfer.
2. Meninjau alternatif sourcing yang mungkin ada.
3. Mengubah peraturan harga transfer bila perlu.

Selain tingkat formalitas arbitrase jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga mempengaruhi keefektifan suatu sistem harga transfer. Ada 4 cara untuk menyelesaikan konflik antara lain:

1. Memaksa (Forcing)
2. Membujuk (Smoothing)
3. Menawarkan (Bargaining)
4. Pemecahan Masalah (Problem Solving)

Mekanisme penyelesaian konflik dapat bervariasi mulai dari penghindaran konflik melalui forcing dan smoothing hingga melalui bargaining dan problem solving.

3. Klasifikasi Produk

Luas dan formalitas dari sourcing dan peraturan penentuan harga transfer tergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan pasar dan harga pasar. Makin besar jumlah transfer dan ketersediaan harga pasar, makin formal dan spesifik peraturan yang ada. Jika harga pasar selalu siap sedia, maka sourcing dapat dikontrol dengan peninjauan kantor pusat atas keputusan membuat atau membeli (make-or-buy decision) yang melebihi jumlah tertentu. Perusahaan dapat membagi produknya ke dalam dua kelas:

1. Kelas I, meliputi seluruh produk dimana manajer senior ingin mengontrol sourcing, dan biasanya produk berskala besar, tidak memiliki sumber dari luar, dan produksinya tetap dikendalikan manajemen.
2. Kelas II, meliputi seluruh produk lainnya, yaitu produk yang dapat diproduksi di luar perusahaan, volumenya relatif kecil, dan diproduksi secara massal.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN: PUSAT PENDAPATAN DAN PUSAT BIAYA

Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban merupakan unit organisasi yang dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas akivitas-aktivitas yang terjadi pada unit organisasi tersebut.

Sifat Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban berguna untuk mewujudkan satu atau lebih tujuan, baik jangka pendek (objective) maupun jangka panjang (goal). Manajer senior memiliki sejumlah strategi untuk mencapai tujuan, sedangkan fungsi pusat pertanggungjawaban adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.

Cara kerja pusat pertanggungjawaban, yaitu dengan mengubah input menjadi output.

Input: Sumber daya yang digunakan, diukur sebesar cost

Pekerjaan (work): Modal yang digunakan

Output: Barang atau jasa

Pusat pertanggungjawaban menerima input berupa bahan baku, tenaga kerja dan jasa. Dengan menggunakan modal kerja berupa modal seperti persediaan, piutang, peralatan, dan aktiva lainnya yang kemudian menghasilkan output berupa barang atau jasa. Kemudian output tersebut akan ditransfer pada pusat pertanggungjawaban lain yang berguna sebagai input atau akan dipasarkan sebagai output organisasi secara keseluruhan.

Hubungan antara Input dan Output

Hubungan input dan output bisa berbentuk sebab akibat dan langsung, misal departemen produksi. Bisa juga tidak secara langsung, misal biaya iklan. Bahkan untuk biaya riset bersifat ambiguous.

Mengukur Input dan Output

Input diukur sebesar cost, yaitu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh pusat pertanggungjawaban. Mengukur output lebih sulit dibanding mengukur intput. Ukuran umum output adalah sebesar penjualan, tetapi akan sulit mengukur untuk biaya riset dan biaya iklan.

Efisiensi dan Efektivitas

Konsep input, output dan cost dapat digunakan untuk menjelaskan efisiensi dan efektivitas. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit dari input. Suatu pusat pertanggungjawaban disebut efisien, jika menggunakan input lebih sedikit tetapi menghasilkan output sama, atau jika menggunakan input sama tetapi menghasilkan output lebih banyak.

Efisiensi biasanya diukur dengan cara membandingkan biaya-biaya aktual dengan standar. Namun metode ini mempunyai 2 kelemahan, yaitu:

1. Biaya-biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur terhadap sumber daya yang sebenarnya digunakan.
2. Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang secara ideal harus tercapai dalam kondisi-kondisi yang ada.

Berbeda dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input dengan output. Efektivitas ditentukan antara output yang dihasilkan oleh pusat pertanggungjawaban dengan tujuannya. Semakin besar output yang dihasilkan untuk tujuan perusahaan, makin efektif unit organisasi tersebut.

Kinerja pada masing-masing pusat pertanggungjawaban dinilai berdasarkan kriteria efisiensi dan efektivitas. Sebuah pusat pertanggungjawaban akan bersifat efisien jika melakukan hal-hal tertentu secara tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

Peranan Laba

Bagi perusahaan yang berorientasi laba yang memuaskan, maka laba merupakan tolok ukur efektivitas. Mengingat laba adalah selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), maka laba juga dapat digunakan sebagai tolok ukur efisiensi.

Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban mempunyai empat jenis, yaitu pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba dan pusat investasi. Lihat exhibit 4.2.

Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban yang outputnya diukur dalam bentuk uang. Pusat pendapatan merupakan unit-unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab atas harga pokok barang-barang yang dipasarkan.

Pusat Biaya

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang seluruh inputnya diukur dalam bentuk jumlah uang. Namun outputnya tidak diukur dengan cara yang sama. Ada 2 jenis pusat biaya, yaitu:

a. Pusat Biaya Teknis adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan yang langsung dengan output yang dihasilkan. Contoh: bagian produksi. Karakteristiknya:

• Inputnya dapat diukur dalam bentuk jumlah uang
• Outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik
• Jumlah optimum dari input yang ingin diproduksi untuk satu ouput dapat diukur

b. Pusat Biaya Kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biaya yang terjadi tidak mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Contoh: bagian pemasaran, akuntansi dan riset.

Karakteristik Pengendalian Umum

Penyusunan Anggaran.

Pihak manajemen merumuskan anggaran biaya kebijakan dengan menentukan besar kecilnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang dilakukan oleh pusat biaya kebijakan terbagi dalam dua kategori, yaitu: berkesinambungan (dari tahun ke tahun /continuing work) dan bersifat khusus (special work).

Teknik yang sering digunakan dalam penyusunan anggaran pusat biaya kebijakan adalah management by objectives, yaitu proses formal tentang usulan anggaran untuk mengerjakan tugas tertentu, dan pengukuran yang digunakan dalam evaluasi kinerja pusat biaya kebijakan.

Perencanaan yang dilakukan oleh pusat biaya kebijakan biasanya dengan 2 cara sebagai berikut:

1. Anggaran Inkremental (incremental budgeting). Menurut model ini, anggaran pusat biaya kebijakan didasarkan biaya yang sedang berlangsung dipakai sebagai titik tolaknya. Jumlah anggaran tersebut akan disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan beban kerja yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan biaya berbagai pekerjaan dalam unit yang sama. Model ini memiliki dua kekurangan, yaitu: tingkat pengeluran dari pusat biaya kebijakan tidak diuji ulang dan manajer ingin meningkatkan pelayanan yang akan menuntut penambahan sumber daya.

2. Telaah Berbasis Nol (Zero-base Review). Pendekatan ini dengan membuat analisis menyeluruh dari masing-masing pusat biaya selama lima tahun yang lalu, kemudian dibuat dasar baru sebagai anggaran. Kelemahannya adalah menghabiskan waktu.

Variasi Biaya

Pusat biaya teknik sangat dipengaruhi oleh fluktuasi jangka pendek, berbeda dengan pusat biaya kebijakan.

Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan pada pusat biaya teknik dilakukan dengan membuat biaya standar kemudian diabndingkan dengan biaya sesungguhnya. Hal ini berbeda dengan pusat biaya kebijakan, pengendalian keuangan didasarkan pada persetujuan manajer saat berpartisipasi menyusun perencanaan.

Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja pusat biaya teknik didasarkan pada kinerja keuangan, yaitu efisiensi tidaknya biaya sesungguhnya dibandingkan dengan biaya standar yang telah ditetapkan. Hal ini berbeda dengan pusat biaya kebijakan, pengukuran kinerja didasarkan pada kinerja nonkeuangan, misal kualitas jasa yang dihasilkan.

Pusat Administratif dan Pendukung

Pusat biaya administratif termasuk diantaranya manajemen kantor pusat, manajemen unit bisnis, dan manajer yang bertanggungjawab terhadap unit staf.

Permasalahan Pengendalian

Kesulitan dalam Mengukur Output. Kebanyakan output berupa saran dan jasa. Mengingat output tidak dapat diukur, tidak mungkin dipakai standar biaya untuk pengukuran kinerja keuangan, sehingga tidak dapat digunakan untuk mengukur efisien tidaknya kinerja.

Tidak Adanya Keselarasan Tujuan. Biasanya manajer administrasi berusaha untuk berfungsi dengan baik, kelihatannya selaras dengan tujuan perusahaan. Pada kenyataannya belum tentu selaras, misal mereka ingin sistem atau program ideal tetapi terlalu mahal dan tidak menambah laba atau nilai bagi perusahaan.

Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan ke pusat administrasi dan pendukung biasanya terdiri dari sejumlah pengeluaran, setelah anggaran yang diajukan dibandingkan dengan seluruh pengeluaran pada tahun bersangkutan.

Pusat Penelitian dan Pengembangan

Permasalahan Pengendalian

Kesulitan Menghubungkan Hasil Dengan Inputnya. Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan (hak paten, produk baru atau proses baru) sangat sulit diukur kuantitasnya. Karena hasil litbang bentuknya setengah nyata.

Tidak Adanya Keselarasan Tujuan. Orang-orang yang bekerja di dalam penelitian sering tidak memiliki pengetahuan mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimum.

Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas litbang merupakan satu rangkaian. Penelitian dasar merupakan pangkal sedangkan pengujian produk merupakan ujungnya. Penelitian dasar memiliki dua ciri, yaitu:

1. Tidak terencana.
2. Ada jarak yang lama antara penelitian dan pengenalan produk dengan berhasil.

Program Litbang

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah pekerjaan yang tidak direncanakan. Penilaian sering dilakukan oleh komite peneliti yang terdiri dari CEO, direktur penelitian,manajer produksi, dan pemasaran.

Anggaran Tahunan

Penyusunan anggaran tahunan menjamin agar biaya yang dikeluarkan tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan manajemen. Perubahan-perubahan yang penting dalam penganggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum disahkan.

Pengukuran Kinerja

Biasanya terdapat dua macam laporan. Yang pertama, laporan yang membandingkan perkiraan terakhir mengenai biaya keseluruhan dengan jumlah masing-masing proyek yang sedang berjalan. Yang kedua laporan, laporan yang membandingkan pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran yang sesungguhnya pada masing-masing pusat pertanggungjawaban.

Pusat Pemasaran

Dikelompokkan atas dasar dua akivitas, yaitu:

a. Aktivitas Logistik adalah kegiatan memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggannya dan pada saat menagihnya. Aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening, dan penagihan.

b. Aktivitas Pemasaran adalah kegiatan yang dilakukan perusahaan dalam usahanya memperoleh pesanan. Aktivitas ini meliputi pengujian pemasaran; pembentukan, pelatihan dan pengawasan terhadap tugas penjualan; iklan dan promosi penjualan.

PERILAKU DALAM ORGANISASI

Sistem-sistem pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sumber daya manusia dalam keselarasan tujuan, yaitu sistem tersebut menjamin bahwa tindakan-tindakan individual yang diambil untuk mencapai tujuan pribadi juga membantu mencapai sasaran-sasaran organisasi.

GOAL CONGRUENCE (KESELARASAN TUJUAN)
Tujuan pokok sistem pengendalin manajemen adalah menjamin sebisa mungkin adanya goal congruence (keselarasan tujuan) dari masing-masing anggota kearah tercapainya tujuan perusahaan. Goal congruence (keselarasan tujuan) dalam satu proses berarti tindakan-tindakan yang mengarahkan setiap anggota untuk menyelaraskan tujuan pribadinya masing-masing sesuai dengan kepentingan perusahaan.

FAKTOR-FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN TUJUAN

Faktor Eksternal
Faktor Eksternal adalah norma-norma yang tumbuh dan berkembang pada kehidupan masyarakat, dimana perusahaan merupakan bagian dari masyarakat itu sendiri. Hal ini biasa disebut dengan etos kerja (work ethic), yang diwujudkan melalui loyalitas terhadap organisasi perusahaan. Loyalitas disini ditunjukkan oleh anggota perusahaan misalnya dengan keuletan dalam bekerja, semangat dan kebanggaan dalam menjalankan tugas. Contoh: Jepang, Korea Selatan, dan Hongkong yang terkenal dengan keuletan dan kerja kerasnya.

Faktor Internal
Dalam sistem pengendalian manajemen kerjasama mempunyai peranan yang sangat penting dalam suatu organisasi. Sistem manajemen yang handal pasti dapat meminimalisasikan dan menciptakan kerjasama yang baik. Aspek-aspek internal yang mempengaruhi keberhasilan pengendalian manajemen adalah sebagai berikut:
a.Budaya (Kultur) adalah seperangkat keyakinan, sikap, norma hubungan kerja dan asumsi baik eksplisit atau emplisit yang diterima dari organisasi. Budaya yang dimaksud adalah aturan atau kebiasaan yang berlaku dalam perusahaan atau juga dapat disebut iklim kerja. Misal: bila bekerja dengan baik maka akan mendapat imbalan dengan baik pula.
b. Gaya Manajemen merupakan aspek internal yang sangat penting, termasuk sikap pimpinan terhadap pengendalian perusahaan. Sikap bawahan yang merefleksikan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka. Sikap pimpinan dibagi menjadi dua, yaitu: gaya otoriter dan gaya yang lebih mencerminkan kharismatik. Menurut Maciariello, ada tiga jenis gaya, yaitu:
Internal control style: masing-masing individu mempunyai gaya kepemimpinan yang berbeda, dan partisipatif.
Eksternal control style: tindakan ditentukan oleh pihak lain atau pemimpin, dan otoriter.
Mix control style: partisipatif dan terarah.
c. Organisasi Informal adalah adanya hubungan kerja secara informal antara satu bagian dengan bagian lainnya, sehingga setiap orang akan mengerti arah mana yang akan dituju perusahaan.
d. Persepsi dan Komunikasi. Perintah yang diterima oleh seorang bawahan dari atasannya bisa saja tanggapannya berbeda. Untuk itulah diperlukan cara komunikasi yang efektif yang memungkinkan informasi yang disampaikan tidak salah oleh pihak yang menerima. Seorang manajer harus bisa berkomukasi dengan baik dengan bawahan sehingga mereka mengerti apa yang seharusnya dilakukan, salah interpretasi dari bawahan menimbulkan functional fixation.
e. Kerjasama dan Konflik. Suatu organisasi berusaha menjaga keseimbangan yang tepat antara kekuatan yang menimbulkan konflik dan yang menimbulkan kerjasama. Usahakan hindari konflik dengan pelanggan.


SISTEM PENGENDALIAN FORMAL
Sistem pengendalian formal ini dikelompokkan menjadi dua:
1. Sistem Pengendalian Manajemen
2. Peraturan (Rules)

Aturan (Rules)
Istilah rules dalam hal ini menunjukkan semua bentuk pengendalian dan instruksi-instruksi formal. Peraturan (rules) disini termasuk: instruksi-instruksi yang ada, praktik-praktik yang dilakukan, job deskripsi prosedur-prosedur operasi standar, petunjuk pelaksanaan (manual), dan kode etik. Peraturan yang dibuat harus bisa membuat karyawan mematuhi peraturan tersebut.
Beberapa bentuk dari peraturan (rules) seperti yang telah disebutkan dapat dijelaskan sebagai berikut:
a.Pengendalian secara fisik (physical control), contoh: penjaga keamanan, password di computer, TV monitor, atau alat fisik lain yang bertugas mengawasi setiap orang.
b.Petunjuk Pelaksanaan (manual) adalah aturan-aturan tertentu yang harus dijalankan. Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus dituliskan ke dalam manual, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai tuntutan, seberapa banyak toleransi bisa diberikan dan beberapa pertimbangan lainnya. Contoh: cara pengerjaan dalam penggunaan mesin.
c.Sistem Pengamanan (safeguard system). Berbagai bentuk pengawasan secara sistematis menjamin arus informasinya akurat dan mencegah kesalahan atau kecurangan dengan pemisahan tugas dan tanggung jawab. Contoh: cross-check terhadap bukti transaksi seperti tandatangan otorisasi setiap unit pembelian atau penjualan. Menghitung uang yang ada dan asset-aset portable sesering mungkin.
d.Sistem Pengendalian Tugas (task control system). Pengendalian tugas adalah proses yang menjamin bahwa tugas-tugas spesifik dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Contoh: melakukan pengecekan dan monitoring untuk meyakinkan bahwa setiap produk itu sudah melalui uji kelayakan.


Proses Pengendalian Formal
Proses pengendalian formal pada dasarnya meliputi tahap-tahap tertentu yang secara terus menerus bekerja dari tahun ke tahun.

JENIS ORGANISASI

1. Organisasi Fungsional
◉ Struktur fungsional membagi tugas sesuai keahlian masing-masing (spesialisasi) dan manajer bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan.
◉ Keuntungan organisasi fungsional adalah efisiensi (memiliki potensi untuk bekerja secara efisien). Selain itu kegiatan yang sama dalam organisasi fungsional dapat lebih efektif.
◉ Kelemahan:
Tidak ada cara yang tepat untuk perencanaan kerja dari masing-masing fungsi yang terpisah pada level bawah dari suatu organisasi.
Dalam organisasi fungsional perencanaan dibuat oleh pimpinan puncak karena diperlukan koordinasi dari masing-masing fungsi yang mengkontribusikan output lainnya.
Sulit untuk mengukur efektifitas masing-masing fungsi.
Kesulitan melakukan perencanaan.
Masalah antar fungsi hanya dapat diselesaikan oleh pusat.
Tidak sesuai untuk orang yang melakukan diversifikasi.
Mudah terjadi konflik antar fungsi.
◉ Organisasi fungsional biasanya digunakan oleh perusahaan yang menghasilkan satu jenis produk, karena bagian manager produksi dipisahkan dengan bagian pemasaran karena memiliki keahlian masing-masing.

2. Organisasi Unit Bisnis
Unit bisnis didesain untuk mengatasi kelemahan pada tipe fungsional di atas. Unit bisnis atau divisi bertanggungjawab atas fungsi produksi dan pemasaran.
Kelemahan: Manager unit bisnis tidak mempunyai kekuasaan yang lengkap, karena kemungkinan unit bisnis menduplikasi sejumlah pekerja dalam sebuah organisasi fungsional dikerjakan oleh kantor pusat.
Keuntungan: merupakan tempat yang cocok untuk latihan manajemen, karena unit bisnis sangat dekat dengan pasar bagi produk-produknya dari pada kantor pusat, maka para manajer unit bisnis biasa membuat keputusan –keputusan produksi dan pemasaran secara lebih masuk akal daripada yang diputuskan oleh kantor pusat dan unit bisnis inipun bisa mamberikan reksi terhadap ancaman-ancaman atau peluang bisnis secara cepat.

3. Organisasi Matrik
Dalam organisasi matrik, untuk melaksanakan suatu proyek, manajer suatu proyek selain bertanggungjawab terhadap proyeknya, juga bertanggungjawab terhadap unit-unit fungsional.

4. Implikasi atas Desain Sistem
Dari tipe-tipe organisasi di atas dapat disimpulkan sistem yang bagus harus disesuaikan dengan kondisi perusahaan, mengingat tidak semua sistem bisa ditetapkan dalam suatu organisasi.


FUNGSI CONTROLLER
Controller adalah orang yang bertugas mengawasi kegiatan untuk menjamin keberhasilan Sistem Pengendalian Manajemen kearah pencapaian tujuan. Fungsi Controller:
Mendisain dan menjalankan informasi dan mengawasi system.
Menyiapkan laporan keuangan dan pelaporan keuangan kepada pemegang saham atau pihak lain.
Menyiapkan dan menganalisis prestasi dan membantu pimpinan untuk memahami laporan, menganalisis proposal, anggaran dan program, mengkoordinasikan rencana anggaran masing-masing untuk dijadikan anggaran tahunan.
Mengawasi prosedur internal dan eksternal audit untuk menjamin validitas data.
Membantu mengembangkan kemampuan masing-masing orang dengan cara pelatihan yang berhubungan dengan fungsi controller.

1. Hubungan Dengan Organisasi Lini
Fungsi pengawasan adalah fungsi staf. Controller juga bertanggungjawab atas pengembangan dan analisis ukuran pengendalian dan membuat rekomendasi atas tindakan yang diambil manajemen.
Seorang controller tidak membuat atau menguatkan keputusan manajemen. Seorang controller membuat beberapa keputusan. Misalnya anggota bagian controller memutuskan biaya yang layak atas biaya perjalanan dinas.
Controller memainkan peran yang penting dalam penyiapan rencana strategi dan anggaran.

2. Controller Unit Bisnis
Controller unit bisnis mempunyai loyalitas yang terbagi menjadi 2, yaitu: dotted line dan solid line.

Dotted line
Dotted Line: Controller unit bisnis melaporkan pada manajer unit bisnis.

Controller unit bisnis melaporkan pada manajer unit bisnis. Hal ini berarti bahwa manajer unit bisnis mempunyai kekuasaan dalam hal sewa, pelatihan, transfer, kompensasi, promosi, dan memberhentikan unit bisnis. Namun input dari controller perusahaan tetap diperlukan dalam mengambil keputusan seperti ini.

Solid Line
Solid line: Controller unit bisnis melaporkan langsung ke controller perusahaan.

Masalah yang muncul:
1.Controller unit bisnis bekerja hanya untuk manajer unit bisnis, ada kemungkinan ia tidak leluasa dalam mengawasi anggaran yang diusulkan atau melaporkan tidak lengkap atas laporan kinerjanya.
2.Controller unit bisnis berkerja hanya untuk controller perusahaan, manajer unit bisnis bisa mengira controller tersebut mata-mata yang dikirim oleh kantor pusat untuk mengawasi kegiatan manajer unit bisnis.

PUSAT LABA

Ketika kinerja keuangan suatu pusat pertanggungjawaban diukur berdasarkan laba yang dihasilkan, maka pusat ini disebut pusat laba . Laba adalah selisih pendapatan dan biaya.

Pertimbangan Umum

Organisasi fungsional adalah organisasi yang melaksanakan fungsi produksi dan fungsi pemasaran oleh unit organisasi yang terpisah .Jika unit organisasi melaksanakan dan bertanggung jawab terhadap fungsi produksi dan pemasaran, disebut divisionalisasi.

Kondisi untuk Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba

Keputusan manajemen untuk meningkatkan biaya dengan harapan akan mendatangkan laba, keputusan ini disebut expense/revenue trade-off. Contohnya adalah tambahan biaya iklan diharapkan akan menaikkan penjualan. Ada 2 kondisi untuk mendelegasikan pertanggungjawaban laba:

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan.

2. Harus ada cara untuk mengukur efektivitas atau suatu trade-off atas keputusan yang dibuat manajer.

Keuntungan Pusat Laba

1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan dibuat oleh manajer yang paling dekat dengan poin keputusannya.

2. Kecepatan dalam membuat keputusan operasional dapat meningkat karena mereka tidak perlu persetujuan kantor pusat.

3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga mereka dapat lebih fokus pada isu yang lebih luas.

4. Manajer divisi lebih bebas berkreasi dan berinisiatif.

5. Karena pusat-pusat laba adalah perusahaan independen, sehingga memberikan dasar pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum . Para manajer mendapat banyak pengalaman dalam mengelola semua area fungsional, dan manajemen tingkat tinggi lebih berkonsentrasi pada potensi kerja yang lebih tinggi.

6. Kesadaran untuk memperoleh laba dapat ditingkatkan, karena para manajer bertanggung jawab atas laba, sehingga akan selalu mencari jalan untuk berusaha untuk meningkatkan labanya.

7. Pusat laba memudahkan seorang manajemen puncak memperoleh informasi tentang profitabilitas komponen – komponen perusahaan.

8. Pusat laba didorong untuk meningkatkan kinerja kompetitif.

Kelemahan Pusat Laba

1. Dalam sistem desentralisasi, manajemen puncak akan kehilangan pengendalian karena hanya mengandalkan laporan pengendalian manajemen.

2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu atau memiliki informasi yang lebih akurat, maka kualitas keputusan yang diambil manajer unit bisnis akan berkurang.

3. Perselisihan (friksi) antar manajer pusat laba akan terjadi berkaitan dengan penentuan harga transfer, dan pengalokasian biaya bersama.

4. Terjadi kompetisi antar unit–unit organisasi sebagai satu unit fungsional yang bekerja sama.

5. Divisionalisasi mengakibatkan tambahan biaya karena ada tambahan manajemen, staf dan bagian pencatatan.

6. Kompetensi para manajer umum dapat hilang pada organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan mengembangkan keahliannya.

7. Lebih menekankan profitabilitas jangka pendek

8. Belum adanya sistem yang memuaskan untuk menjamin laba dari setiap pusat laba bisa mengoptimumkan laba perusahaan secara keseluruhan

Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Kebanyakan unit bisnis diperlakukan sebagai pusat laba karena bertanggungjawab atas pengembangan produk, fungsi produksi dan fungsi pemasaran, tetapi wewenang manajer unit bisnis dibatasi oleh berbagai hal.

Batasan pada Wewenang Unit Bisnis

Untuk merealisasikan manfaat konsep pusat laba adalah manajer unit bisnis harus otonimi sebagai presiden dari perusahaan yang independen.

· Batasan dari Unit Bisnis lain

Masalah utama akan terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis yang lain, sehingga ada 3 keputusan yang harus dilakukan yaitu:

1. Keputusan produk (barang /jasa apa yang harus dibuat dan dijual)

2. Keputusan pemasaran (bagaimana, dimana dan berapa banyak barang/jasa yang akan dijual)

3. Keputusan sumberdaya (bagaiman mendapatkan atau memproduksi barang/jasa)

· Batasan dari Manajemen Korporat

Ada tiga hambatan yaitu:

1. Pertimbangan strategi, misal keuangan, aktivitas produksi dan pemasaran, kualitas produk

2. Keseragaman yang diperlukan, misal kebijakan, etika, pemilihan pemasok, dan komputer

3. Economies of centralization, misal masalah yang timbul akibat struktur desentralisasi

Pusat Laba Yang Lain

Unit–unit Fungsional

Unit fungsional terdiri dari beberapa sub unit yaitu:

· Pemasaran. Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer didasarkan pada biaya standar, tidak boleh biaya sesungguhnya.

· Produksi. Aktivitas produksi biasanya merupakan pusat biaya (expenses center), dengan penilaian atas kinerja manajemen dibandingkan dengan biaya standard dan anggaran overhead.. Jika diperlakukan sebagai pusat laba, maka pendapatan akan dikredit sebesar harga jual produk dikurangi taksiran biaya pemasaran. Beberapa penulis mengatakan unit produksi tidak dijadikan pusat laba, kecuali menjual hasil produksinya dalam jumlah besar kepada konsumen luar.

· Unit Pendukung dan Jasa. Unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, konsultan layanan konsumen dapat dijadikan sebagai pusat laba, dengan membebankan jasa yang diberikan kepada konsumen (pusat laba lain), sehingga minimum pendapatan sama dengan biayanya.

· Organisasi lainnya. Suatu perusahaan yang mempunyai cabang dan bertanggung jawab terhadap pemasaran produk perusahaan dapat dijadikan pusat laba. Pengukuran kinerja dengan cara ini menjadi yang terbaik untuk memotivasi dalam menghasilkan laba yang tinggi.

Mengukur Profitabilitas

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yaitu:

· Kinerja manajemen memiliki fokus pada hasil kerja manajer. Pengukuran ini menggunakan perencanaan, koordinasi dan pengendalian aktivitas pusat laba setiap hari

· Kinerja ekonomi berfokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi sehingga dapat mencapai atau memenuhi anggaran laba

Jenis–jenis Ukuran Profitabilitas

1) Contribution Margin (Laba Kontribusi)

Laba kotribusi menunjukkan rentang antara laba dengan biaya variabel. Alasan utama penerapan laba kotribusi adalah biaya tetap merupakan biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer, sehingga fokusnya adalah bagaimana memaksimalkan laba kotribusi yaitu dengan memperbesar jarak antara pendapatan dengan biaya variabel.

2) Direct Profit (Laba Langsung Divisi)

Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh biaya pusat laba baik yang dapat ditelusuri dan yang tidak.

3) Controllable Profit (Laba Terkendali Divisi)

Biaya-biaya kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori yaitu: dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Biaya yang terkendalikan adalah biaya yang dapat dikendalikan dan ditelusuri pada divisi yang bersangkutan oleh manajer pusat laba.

4) Income Before Tax (Laba Sebelum Pajak)

Dasar pengalokasian ini menunjukan jumlah relatif biaya yang terjadi pada masing – masing pusat laba. Ada 2 alasan penerapan alokasi ini yaitu:

a) Biaya yang terjadi oleh kantor pusat seperti biaya pada bagian akuntansi & administrasi tidak dapat diawasi manajer pusat laba. Oleh karena itu biaya tidak dimasukkan karena tidak dapat dikendalikan.

b) Kesulitan dalam hal menemukan metode yang tepat untuk mengalokasikan biaya kantor pusat yang benar – benar berhubungan dengan pusat laba.

Tujuan dari penerapan alokasi ini adalah untuk menyadarkan kepada manajer pusat laba bahwa biaya yang dialokasikan tersebut untuk mendukung operasional perusahaan secara keseluruhan, sehingga tanpa adanya kontribusi laba dari pusat laba maka perusahaan tidak bisa mengoperasikan perusahaan.

5) Net Income (Laba bersih)

Dengan cara ini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba dari jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua alasan kenapa cara ini dipakai:

a) Pada banyak situasi, laba setelah pajak ini merupakan prosentase yang tetap dari laba sebelum pajak, sehingga tidak mempunyai pengaruh pada pajak perusahaan.

b) Pada banyak kondisi, banyak keputusan yang mempunyai pengaruh terhadap pajak penghasilan dibuat oleh kantor pusat dan diyakini bahwa manajer pusat laba hendaknya tidak mempertimbangkan hal ini dalam pengambilan keputusan.

Pendapatan

Memilih suatu metode yang tepat dalam pengakuan pendapatan adalah sesuatu yang penting. sehingga apakah sebaiknya pendapatan dicatat ketika ada pesanan atau ketika pesanan dikirimkan atau justru pada saat uang diterima secara tunai?

Untuk menentukan keputusan yang tepat, perlu ada keterkaitan dengan pendapatan yang biasanya telah ditentukan. Dalam situasi tertentu, kesuksesan suatu penjualan ternyata ditentukan juga oleh pusat laba; idealnya; setiap pusat laba dapat memberikan piutang yang tepat untuk setiap transaksi.

Banyak perusahaan tidak memberikan perhatian lebih terhadap penyelesaian yang berkaitan dengan masalah pendapatan. Perusahaan–perusahaan ini hanya mencoba untuk mengidentifikasi seluruh pendapatan yang dapat dipertanggungjawabkan dan sudah semestinya para personil yang berada dibagian penjualan tidak hanya bekerja untuk diri mereka sendiri tetapi juga untuk kepentingan perusahaan. Terkadang ada beberapa perusahaan lain yang mencoba untuk menyelesaikan pertanggungjawabannya terhadap penjualannya dengan cara memberikan piutang kepada unit bisnis yang ditanganinya termasuk produk-produknya, penyesuaian terhadap komisi yang akan diberikan kepada broker atau fee yang pas.

Pertimbangan Manajemen

Setiap jenis pengukuran profitabilitas yang telah ditampilkan pada tabel diatas telah digunakan oleh beberapa perusahaan. Sebagian besar perusahaan di Amerika Serikat termasuk didalamnya ada beberapa perusahaan yang mendiskusikan biaya – biaya tersebut pada saat mengevaluasinya bersama para manajer perusahaan,sehingga mereka berpikir apakah ini sudah cukup terkendali atau tidak.

Akan tetapi banyak juga dari mereka yang cukup bingung dalam mengukur kinerja para manajer pusat laba yang ternyata gagal dalam memisahkan antara pegukuran yang dilakukan oleh para manajer dengan pengukuran secara ekonomis pada pusat laba. Jika suatu pengukuran hanya dilakukan sendiri oleh manajer, maka penyelesaiannya pun akan menjadi jelas. Para manajer seharusnya mengukur kembali point–point penting yang berpengaruh, itu pun jika mereka memiliki wewenang penuh dalam proses pengendalian tersebut. Para manajer sebaiknya juga mengukur dengan menggunakan dasar sesudah pajak dan ini pun hanya akan menjadi tolok ukur jika jumlah pajak yang mereka bayar berpengaruh besar terhadap proses pengukuran dan yang terpenting beberapa item yang tidak memiliki pengaruh besar seperti fluktuasi mata uang sebaiknya dihilangkan.

Pada akhirnya dengan munculnya berbagai macam analisis akan selalu menjadi hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja manjemen.